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※ 오늘은 [공병호칼럼] 의 글입니다.
'성과로 말하라' 멋진 비전이나 화려한 언변만으론 성과를 만들 수 없다. 오로지 실행만이 성과(performance)를 낳을 수 있다.
실행으로 신화를 만들어 낸 기업들은 어떤 기업들이 있을까? 만년 적자 기업이자 패배감에 사로잡혔던 닛산 자동차를 맡아서 단시간에 정상화시킨 카를로스 곤이야말로 실행이란 면에서 벤치마킹할 만한 대표적인 CEO이자 성공 사례 가운데 하나이다.
그는 회사를 나아가는 하는 비전을 만들어 내는 일뿐만 아니라 '현장경영'을 몸소 실천에 옮김으로써 고객만족과 가치 창조에 관한 모든 사항에 대해, 일의 능률을 올리는 기회와 업무를 방해하는 모든 장애에 대해 알기를 원하였다.
그가 CEO가 되었을 때 손쉽게 외부 컨설팅에 의존하지 않았다. 그의 평소 신념은 모든 해답은 임직원들이 갖고 있다는 것이다.
그가 닛산에 취임하자마자 2주일도 되지 않아서 열 개의 복합기능팀을 조직하였다. 열명 남짓으로 구성된 정예팀원들에게 닛산의 수익 개선방법과 비용 삭감 방법에 관한 모든 것을 내놓으라고 주문한다. 20일의 시간이 주어지고, 이들로부터 나온 제안을 중심으로 철저한 우선 순위에 따라 계획이 세워지고 목표가 설정된다. 그 목표에 대해서 확실한 성과를 요구하는 혁신이 추진된다. 1999년 7월에 취임하여 1999년 19월 18일에 닛산 재건 계획이 발표된다.
"우리는 모든 구체적인 수치상의 목표와 목표 달성에 책임질 사람을 정하고, 명확한 책임 체계를 만들었다. 또 목표를 달성하는 기한을 철저히 준수하고, 매년 데드라인을 설정해 신속히 결단하고 수행할 수밖에 없는 상황을 만들어갔다."
그는 무엇보다 계획을 실천에 옮기는 것을중시 하였다. 경영위원회를 중심으로 목표가 끊임없이 모니터 되고 미진하기라도 하면 신속히 대책이 강구되었다. 결과적으로 2000년도 결산은 영업 이익 3배, 부채액은 과거 15년간 최저 수준으로 닛산 역사 이래 최고의 실적을 올렸다. 그는 "닛산 재건 계획은 착실히 실행에 옮겨졌습니다 우리는 스스로 이루어낸 성과에 자극을 받았고, 또 앞으로 전진할 것입니다"라고 힘주어 말한다.
한편 1993년 이형도 사장이 삼성전기의 CEO로 부임하였을 때, 그는 이미 위기가 시작되고 있음을 감지하였다. 세계의 전자 산업은 이미 정보통신분야 중심으로 재편되고 있는데, 삼성전기의 사업 분야는 AV용 부품과 성숙기 제품 위주의 사업구조를 갖고 있었다. 매출구성비에서 AV용 부품이 62퍼센트, 정보통신용 부품이 28퍼센트를 차지하고 있었으면, 성숙기 상품이 62퍼센트나 되었다. 게다가 28개 주력 상품 가운데 업계를 리드한다고 자부할 수 있을 만한 상품은 하나도 없었다.
그는 사업포트폴리오 재구성 작업에 착수하면서 한계 사업을 철저하게 정리하는 방향을 잡는다. 사업포트폴리오는 재구성하는 동안 IMF가 닥치게 된다. 이런 위기에 굴하지 않고 1998년 이형도 사장은 '경상이익률 10퍼센트 미만인 사업부는 과감히 퇴출한다'는 원칙에 따라 신제품 개발과 생산성 향상에 박차를 가한다. 이런 노력이 결실을 거두어 1994년 당시 40퍼센트에 불과하던 정보통신 부품이 1998년에는 70퍼센트를 차지한다.
또한 실행문화가 현장에서 화려하게 꽃을 피우게 되는데 그것은 바로 '월드 탑 라인 만들기' 운동이다. 생산성과 품질관리를 위해 합리화 추진팀을 만들고 이를 중심으로 각 생산라인의 효율을 최대한 끌어올리는 운동을 실시한다. 예를 들어, 40명이 투입되었던 생산라인을 27명으로 가동해 보자고 제시하고, 이것을 석달 이내에 달성하면 월드 탑 라인으로 선정하여 그에 합당한 보수가 주어진다. 그 다음에는 다시 27명에서 다시 15명을 타겟으로 노력하게 된다. 삼성전기는 기존의 방식을 탈피하여 완전히 새로운 방식으로 '한계를 돌파하자'는 운동이 뿌리를 내리게 된다. 이를 토대로 1997년에는 40퍼센트, 1998년과 1999년에는 각각 36퍼센트의 생산성 향상 실적이 이루어지게 된다.
반면에 IBM의 CFO로 루이스 거스너가 가장 총애하던 임원 가운데 한 사람인 리처드 토먼은 1997년, 제록스에 부임하여 참담한 실패를 맛보게 된다. 1999년 4월, CEO 제록스의 CEO로 승진한 그는 상품 및 서비스 업체였던 기존의 제록스를 솔류션 공급업체로 변모시키는 야심찬 프로젝트로 이사회와 투자자들에게 잔뜩 기대감을 심어주었다.
그는 제록스의 정예화를 위해서 회계와 결제 관리, 고객서비스와 콜센터 등 무려 90여 개에 달하던 관리조직을 4개로 통합하는 조치를 취하게 된다. 이후 제록스는 일대 혼란이 빠져들게 되고, 64달러였던 주가는 7달러로 폭락하고 만다. 2000년 5월, 그는 해임되고 마는데 그 원인은 무엇이었을까? 그는 제록스가 가진 치명적 약점을 간파하지 못하고 이상적인 비전을 밀어 붙이게 된다. 치명적 약점은 거의 독점 체제에 젖은 나머지 수 십년 간 실행력의 부재가 제록스의 기업 문화로 굳게 자리잡고 있었던 점을 간과한데 있었다.
동문여러분! 오늘도 신나고 즐겁고 행복한 하루 되세요!
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